Digitale Führung

Die Kunst der digitalen Führung.

The process of making meaning in certain kinds of social settings constitutes leadership. In other words, we can regard leadership as meaning-making in a community of practice. W. H. Drath & C. J. Palus

Rico Loop bw

Digitale Führung benötigt digitale Führungskompetenz. An dieser Stelle sollen zwei zentrale Elemente dieser Kompetenz exemplarisch vorgestellt werden: der Umgang mit den verschiedenen Rollen und medienübergreifende Sinnerzeugung oder „Crossmedia Storytelling“.


Rollen und Rollenwechsel


Die Kunst der digitalen Führung beginnt bei einem selbst. Wie gut kenne ich mich? Wie offen bin ich für neue Denk- und Verhaltensweisen? Wie leicht fällt es mir Neues anzunehmen, mich verändern zu lassen? Was macht mich wütend, was enttäuscht mich, was motiviert mich, regt mich an?

Eine gute Führungskraft, kennt die Möglichkeiten und Grenzen der jeweiligen Rollen. Sie beherrscht ihre Werkzeuge und kann hervorragend mit ihnen spielen.

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Dabei sind die Werkzeuge nicht allein die Projektmanagement-Tools, die Medien-, Präsentations- und Technikkompetenzen oder das geschickte Number Crunching.

Auch das Beherrschen unterschiedlicher Rollen und Verhaltensweisen ist für eine gute Führungskraft unerlässlich. Zentrale Fragen sind dabei: Wer bin ich in welcher Situation? Werde ich als Freund oder als Vorgesetzter angesprochen? Will der Kunde einen Ratgeber, Kritiker oder einen verlässlichen Partner? Wie drücke ich meine Probleme mit dem Mitarbeiter am besten aus? Wie und wann sage ich am besten „Nein!“ und wie ein überzeugendes „Ja!“ ? Wie schnell kann ich zwischen unterschiedlichen Rollen- und Verhaltensmustern wechseln, in Zeiten von digitaler 24/7 Erreichbarkeit und diversen Präsenzen, die aufrecht gehalten werden müssen?

Martin Iner Leader bw

Die hybride Führungskraft, die offline und online souverän agiert hat gelernt, auf seine eigenen, inneren Stimmen zu hören. Ja. Stimmen. Plural. Wir sind viele. Das innere Team.

Eine Führungskraft, die gelernt hat, mit ihrem inneren Team umzugehen, die gelernt hat wann sie sich auf das eigene Bauchgefühl verlassen kann und wann sie sich neues Wissen aneignen und sich (digitale) Unterstützung von außen holen muss, ist eine gute Führungskraft.
Spätestens hier beginnt nun der zweite Schritt, den ein Leader gehen muss: das Zusammenspiel mit einem vertrauensvollen Partner oder einer Partnerin. Dabei geht es zentral darum, in eine besondere Form der Konkurrenz einzutreten – in den Wettbewerb darin, die Partnerin/den Partner gut aussehen zu lassen, d.h. die anderen Rollen zu unterstützen. Egal in welcher Situation – ob im Meeting mit den Kollegen, vor dem Kunden, gegenüber den anderen Stakeholdern, dem gemeinsamen Vorgesetzten. Ein Ideal voller Unmöglichkeiten, Paradoxien und höchsten Anforderungen an die Persönlichkeit der Führungskraft.

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Exzellente Führung startet somit bei der Zahl 1 und geht fließend in die 2 über. Wer ist mein Mentor, mein Sparing- und Dialog-Partner, mein Antreiber, Helfer und Partner in Crime? Von jetzt an kann das Team wachsen und seine Dynamiken voll entfalten.

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Crossmedia Storytelling – Das Werkzeug


ist die Kunstform der Führung im VUCA-Zeitalter (volatile, uncertain, complex und ambiguous, mehrdeutig). Sie versteht es, narrativ mit neuen Technologien zu spielen und sie für die Erfordernisse der Zusammenarbeit professionell zu nutzen. Dabei ist es von enormer Wichtigkeit, dass sich die Führungskraft stets selbst mit all ihren Gefühlen, Intuitionen und Erfahrungen ernst nimmt – aber auch durchaus dazu in der Lage ist, über sich lachen zu können.

Eine Anthropologin fragte einmal einen Sioux Häuptling, warum Menschen Geschichten erzählen. Er antwortete: „Um menschliche Wesen zu werden.“ Daraufhin fragte Sie: „Aber sind wir nicht schon bereits menschliche Wesen?“ Daraufhin lächelte er und sagt: „Nicht jeder schafft es.“

Wer bin ich? Diese Frage beantworten sich Menschen durch Ihre Geschichten, die sie sich und anderen über sich erzählen. Für sich selbst, wie auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen abstrakte Ziele und Prozesse sinnvoll strukturiert werden – dabei hilft Storytelling. Jede Führungskraft muss jederzeit auch eine emotionale und überzeugende Art und Weise erzählen können, wer er oder sie ist. Welche erlebte Geschichte fasst es am besten zusammen?  Welche Story hat man zu erzählen, wenn es darum geht, konkretes Wissen zu vermitteln? Was erzähle ich mir und anderen, warum ich hier bin? In diesem Meeting? In diesem Projekt? In dieser Organisation?

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Warum wollen wir die Ziele des Projekts oder der Gesamtorganisation erreichen? Und was genau sind unsere Ziele? Stehen uns unsere Ziele vielleicht sogar im Weg?
Die Geschwindingkeit, in der heutzutage in der Businesswelt agiert wird, erfordert sogar die Fähigkeit Ziele zu setzen – nachdem sie erreicht wurden.

Eine Geschichte dazu gefällig?

Ein hervorragender Bogenschütze hörte eines Tages von einem Meister, der die Kunst des Bogenschießens in höchster Vollkommenheit vollzog. Also machte er sich eines Tages auf den Weg, um diesen zu treffen und um von ihm zu lernen. Als er im Dorf des Meistern ankam, fragte er nach dem Weg. „Folgen Sie einfach den Pfeilen in den Bäumen!“, bekam er zu hören und machte sich auf, in den Wald hinein. Dort sah er schon gleich die erste Schießscheibe auf einem Baum gemalt – mit einem perfekt in der Mitte sitzenden Pfeil. „Nun gut“, dachte sich der Bogenschütze „so einen perfekten Schuss kann man auch zufällig schaffen. Das überzeugt mich nicht.“ Doch schon ein paar Meter weiter kam er erneut zu einem Ziel, in dessen genauen Mitte ein Pfeil steckte. Er sahe noch zehn weitere und war zutiefst erstaunt darüber, wie ein Bogenschütze eine solche Perfektion erreicht haben konnte. Aufgrund der Tiefe, in der die Pfeile im Baum steckten hatte er auch bemerkt, dass alle Pfeile aus über 50 m Entfernung geschossen worden sein mussten. Unglaublich! Da entdeckte er den Meister in einiger Entfernung und ging zu ihm.
„Wie schafft ihr das, dass ihr aus diesen Entfernungen jedes Mal perfekt in die Mitte trefft?“ „Nun“, sprach der Meister „ich nehme einen Pfeil, spanne den Bogen und schieße auf einen entfernt stehenden Baum. Dann gehe ich dorthin, wo der Pfeil steckt und male mit weißer Farbe das Ziel drum herum.“ Ein wahrer Meister.

Eine digitale bzw. hybride Führungskraft fragt sich: welche Geschichten prägen die Unternehmenskultur? Was erzählen die Mitarbeiter und Führungskräfte über sich und die Organisation? Welche Erlebnisse, welche Geschichten teilen Sie alle miteinander? Gemeinsames Geschichtenerzählen, ist die Art und Weise, wie heutzutage Sinn in Organisation erzeugt wird, wie bestehende Geschichten verändert werden und neue entstehen können.

Stress entsteht für Führungskräfte und Mitarbeiter vor allem dann, wenn zu viele schlechte, negative Geschichten erzählt werden. Wenn sie nur Top Down erzählt werden. Wenn strategischer und operativer Sinn fehlt. Die eigene Kreativität sowie die Lösungsorientierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen erst dann voll zum Tragen, wenn es der Führungskraft gelingt, ein Umfeld der Sicherheit, des Vertrauens, Verstehens und des freiwilligen Zusammenspiels zu schaffen. Offen für neue Impulse, Meinungsänderungen, neue Chancen und neue, gute Geschichten.

Digitale Führung heißt loslassen können. Erzählerisch adaptiv sein. Auf Grundlage gemeinsamer Werte. Um am Ende gemeinsam erfolgreich zu sein.

Those who do not have power over the story that dominates their lives, the power to retell it, rethink it, deconstruct it, joke about it, and change it as times change, truly are powerless because they cannot think new thoughts.
Salman Rushdie

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Digitale Führung nutzt Methoden der Angewandten Improvisation. Themen und Methoden können Sie dem AIN Conference 2013 in Berlin_The Art Of Leadership_Program entnehmen, zum Thema: The Art of Leadership. How to create resilient cultures in a VUCA world. Ausgerichtet von medienMOSAIK.


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Zusammen mit dem Experten für digitale Kompetenz- und Talententwicklung Dr. Thomas Schutz hat Martin A. Ciesielski das aktuelle Standardwerk zur digitalen Führung veröffentlicht – lesen Sie doch einfach mal rein:

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