Je schneller, desto besser! Störung und Spontaneität als Produktivitätskatalysatoren

„Würde man Mitarbeiter heute fragen,
ob sie bei Ihrer Arbeit auch spielen können,
würden sie laut loslachen.“

Prof. Lynda Gratton.

 

Viele Menschen fühlen sich an Ihrem Arbeitsplatz überfordert oder ausgelaugt. Zu schnell, zu hektisch, zu hohe Erwartungen. Oder: zu langsam, zu langweilig, zu anspruchslos. In einer zersplitterten Welt, in der so oder so jeder Augenblick zählt (entweder als Reaktionszeit oder dahinschwindenden Lebenszeit), gehen Möglichkeiten verloren, kreativ zu werden, zu spielen und spontan zu sein. Verlangt werden Soforterfolge, Quick Wins und ein Lernen im Turbogang (oder im Schneckentempo).

Doch es ist nicht die zu hohe oder zu geringe Geschwindigkeit an sich, die uns Probleme bereitet. Das eigentliche Problem ist, dass wir auf die äußeren Impulse immer noch primär versuchen mit dem Kopf zu reagieren. Würden wir aus innerem Antrieb schnell, intuitiv und körperlich-spontan handeln, wäre das Ergebnis ein völlig anderes – es würde zu einem entspannten Geben und Nehmen zwischen den Beteiligten kommen. Vorhandene Zeitfenster würden nicht dazu genutzt werden, nachzudenken, eigene Vorteile abzuwägen und umständlich zu taktieren, sondern um gemeinsam kreativ und ergebnisorientiert zusammen zu arbeiten.

Es ist das spontane, gute Gespräch, der persönliche Kontakt zwischen den Mitarbeitern, der Unternehmen produktiv macht. Spielerisch-kreatives Verhalten, das eine grundlegende Voraussetzung für Innovationen ist, stellt sich dann ein, wenn wir spontan und spielerisch auf andere Menschen reagieren können – so Prof. Lynda Gratton von der London Business School. In der fragmentierten Welt geht jedoch neben Konzentration, Beobachtung und Spontanität auch das Spielerische unter. Es bleibt weniger Zeit, mit anderen zu scherzen, an einer lieb gewordenen Idee zu feilen, von der wir nicht unbedingt wissen, ob sie auch Ergebnisse abwirft, weniger Zeit für Spielerisches, für Spaß und Freude bei der Arbeit. Mit der zunehmenden Automatisierung der Arbeitswelt erstarren die Grenzen zwischen dem was Arbeit und was Spielerei ist. Wenn die zeitlichen Abläufe gestrafft werden und die Arbeit stärker zersplittert, endet die Freiheit zum Spielen.

In diesem Zusammenhang sind zwei weitere Arbeiten erwähnenswert: die Forschung des Yale-Psychologen David G. Rand und die des Bostoner Unternehmensberaters und Wissenschaftlers Ben Waber.

Eine zentrale Veröffentlichung von Rand zusammen mit J. Greene und M. Nowak sei hier kurz im Original wiedergeben:

Spontaneous giving and calculated greed, veröffentlicht in: Nature 489, 427–430 (20 September 2012)

We find that across a range of experimental designs, subjects who reach their decisions more quickly are more cooperative. Furthermore, forcing subjects to decide quickly increases contributions, whereas instructing them to reflect and forcing them to decide slowly decreases contributions. Finally, an induction that primes subjects to trust their intuitions increases contributions compared with an induction that promotes greater reflection. To explain these results, we propose that cooperation is intuitive because cooperative heuristics are developed in daily life where cooperation is typically advantageous. […]Our results provide convergent evidence that intuition supports cooperation in social dilemmas, and that reflection can undermine these cooperative impulses.”

Der MIT-Wissenschaftler und CEO der Firma Sociometric Solutions Ben Weber kommt zu einem ähnlichen Schluss. Dazu führt er zwei Beispiele an:

Beispiel 1, das Callcenter einer privaten Großbank

Die Arbeitnehmer dort dürfen keine gemeinsame Pause machen. Anhand der Erhebungsdaten einer Sociometer-Untersuchung wird erreicht, dass einzelne Teams eine 15 minütige, gemeinsame Unterbrechung erlaubt wird. Sofort sprang die Zahl der beantworteten Anrufe in die Höhe. Und die Zufriedenheit der Mitarbeiter auch. Durch diese eine Pause am Tag sparte die Bank 15 Millionen Dollar an Callcenter-Kosten.

Beispiel 2, ein IT-Unternehmen

Jeder der 54 Mitarbeiter war immer dann besonders produktiv, nachdem er mit einem von vier ganz bestimmten Angestellten gesprochen hatte. Diese vier arbeiteten selbst zwar nicht sonderlich produktiv, konnten aber offenbar alle anderen befeuern. Nur erhielten sie dafür nie angemessene Anerkennung.

Auch diese Ergebnisse – erhoben mithilfe digitaler sozialer Vermessungsverfahren (!) – laufen auf dasselbe hinaus: Zitat Weber: „Wir müssen die Zahl der Zufallsbegegnungen erhöhen, mehr spontane Kommunikation ermöglichen.“ Wohlgemerkt: die persönliche, direkte Kommunikation.

Daraus folgen zwei zentrale Handlungsfelder für das Management:

Das aktive Entwickeln und Vorhalten von informellen Begegnungsräumen und -zeiten sowie eine Qualifizierung der Mitarbeiter dahingehend, spontane Begegnungen mit Kollegen herbeizuführen und kommunikativ gestalten zu können. Speziell für das kommunikative Spontanitätstraining bieten sich Methoden aus dem Improvisationstheater an. Dabei handelt es sich im wahrsten Sinne des Wortes um Spiele und Methoden, die auch den Unternehmensalltag spielerischer erscheinen lassen.

Die Zukunft des Menschen im Unternehmen liegt wahrscheinlich ohnehin darin, sich nicht mehr als rationale Wesen zu deuten (dafür sind heute die Computer zuständig – und darin um ein vielfaches besser), sondern als diejenigen, die das Unvorhersehbare in die Welt bringen. Die dagegen kämpfen, sich ausrechnen zu lassen. Die sich darauf spezialisieren, was die Algorithmen nicht erfassen: das Unausgesprochene, das Noch-nicht-Gedachte, und vor allem das Gefühlte. Die Datenmaschinen sorgen für die Struktur (die Angebote), die Menschen für die Störung – womöglich wird das die neue Arbeitsteilung der Big-Data-Welt.

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